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          學(xué)習(xí)園地


          感悟企業(yè)相互成就互利共贏的重要意義—— 娃哈哈不是輸給農(nóng)夫山泉是輸給了自己

          今年二月末三月初杭州兩大企業(yè)哇哈哈與農(nóng)夫山泉的理念之爭(zhēng),不到半年時(shí)間,依然讓現(xiàn)實(shí)征服了未來!

          宗慶后的后人徹底敗于農(nóng)夫山泉,不是輸給農(nóng)夫山泉是輸給了自己!一方父親去世,一方母親逝世。而農(nóng)夫山泉時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn),哇哈哈卻急轉(zhuǎn)直下,一方趾高氣揚(yáng),另一方內(nèi)外交困。

          我在《 感應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)家發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的大智慧——互相包容無私專一才能獲得更大發(fā)展空間》和感悟大企業(yè)家的胸懷——相互成就才是大道理》兩篇文章中,闡述企業(yè)發(fā)展根本在于相互成就大智慧,針鋒相對(duì)只能是兩敗俱傷,利合作才能獲得更大的發(fā)展空間。現(xiàn)在看來,這兩家企業(yè)掌門人境界不過如此,都沒有超凡脫俗的大智慧!

          做企業(yè)是做事業(yè),做人心,做未來!而做未來是最大的感悟,最大的智慧,是延伸生命的意義和價(jià)值對(duì)等最大的格局和境界,因?yàn)橹挥薪?jīng)得起百年的考驗(yàn),才能證實(shí)今天努力與奮斗的精神所在——讓未來說話!

          說來說去,他們目前的境遇,都不是我想看到的結(jié)果。希望宗慶后的后人以此為戒,深刻反思,汲取教訓(xùn),重新再來,把父親的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大!更希望農(nóng)夫山泉的轉(zhuǎn)型跨越成就更大的空間!這才是人間正道——大道和合與大德通天真正的精神所在!

          再一次祝福兩家企業(yè)事業(yè)成就更大的未來!

          大道理

          2024年7月19日15:22:51



          娃哈哈的傳承問題不會(huì)是個(gè)案,而是代表著更多企業(yè)在代際更替時(shí)可能面對(duì)的共同考驗(yàn)。

          一紙網(wǎng)傳的辭職信,再次將娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題推至公眾的視線焦點(diǎn)中。7月18日,網(wǎng)絡(luò)上傳出宗馥莉的辭職信。信中提到,由于部分股東對(duì)宗馥莉經(jīng)營(yíng)管理娃哈哈集團(tuán)的合理性提出質(zhì)疑,宗馥莉決定辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職務(wù),不再參與其經(jīng)營(yíng)管理。對(duì)于辭職信的真實(shí)性,娃哈哈方面暫無回應(yīng)。

          創(chuàng)始人宗慶后離世后,娃哈哈商業(yè)帝國(guó)的權(quán)力更迭挑戰(zhàn)重重。阻礙娃哈哈進(jìn)入“宗馥莉時(shí)代”最大的障礙,似乎源自這家企業(yè)復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

          根據(jù)天眼查信息,杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司是娃哈哈集團(tuán)第一大股東,持有46%的股份,其背后是杭州上城區(qū)國(guó)資委。宗慶后本人持股29.4%,為法人和第二大股東,剩余24.6%股份則由娃哈哈職工持股會(huì)持有。

          交接班的過程中,這29.4%股權(quán)的繼承問題便成為焦點(diǎn)。根據(jù)《公司法》,自然人股東死亡后,其合法繼承人可以繼承股東資格。但宗慶后的獨(dú)生女宗馥即使有機(jī)會(huì)繼承這部分股權(quán),仍然并非娃哈哈的第一大股東。此外,杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司曾有計(jì)劃退出其持有的46%股權(quán)。如果這部分股權(quán)由外部機(jī)構(gòu)接手,宗馥莉接班將面臨另一重挑戰(zhàn)。

          這或許一定程度上解釋了,宗慶后胞弟宗澤后為何會(huì)在朋友圈公開表示,宗馥莉辭職“是件好事”。

          宗澤后首先指出宗馥莉本身的問題:“火力四開,鋒芒畢露,應(yīng)了古語(yǔ):剛易折?!钡攸c(diǎn)似乎在后半段:“娃哈哈從本質(zhì)上講國(guó)家是大股東,如果全是你自己的股份,當(dāng)然你可以愛怎么干就怎么干,國(guó)有企業(yè)你就是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人?!?/span>

          中國(guó)的初代企業(yè)家,在創(chuàng)業(yè)早期往往通過引入國(guó)資以獲取資金支持、政策優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)和技術(shù)扶持等。這項(xiàng)有中國(guó)特色的舉措,在民企進(jìn)入密集交接棒的當(dāng)下,成為了中國(guó)式家族傳承的獨(dú)特挑戰(zhàn)。

          娃哈哈的傳承問題不會(huì)是個(gè)案,而是代表著更多企業(yè)在代際更替時(shí)可能面對(duì)的共同考驗(yàn)。宗馥莉的請(qǐng)辭傳聞,只是讓這個(gè)問題浮出水面。

          不過也有觀點(diǎn)認(rèn)為,不能將娃哈哈的傳承考驗(yàn)完全歸結(jié)于其復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

          在本期《零度對(duì)話》中,波士頓咨詢公司(BCG)董事總經(jīng)理、全球資深合伙人阮芳認(rèn)為,在這個(gè)問題上,只談股權(quán)而忽略其他重要因素,“有點(diǎn)狹隘”。

          阮芳對(duì)于中外家族企業(yè)進(jìn)行了常年的觀察研究。她指出股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理、核心文化價(jià)值觀等等,都是重要的因素。而民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題,或許可以通過在美國(guó)或中國(guó)香港上市,來尋求同股不同權(quán)的可能性,實(shí)現(xiàn)家族成員話語(yǔ)權(quán)的最大化。

          同時(shí),也可以通過信托的方式對(duì)投票權(quán)和分紅權(quán)做相應(yīng)的分離。比如設(shè)立一個(gè)信托,專門用于接收和分配股份的分紅。在這種情況下,受益人將根據(jù)信托協(xié)議享有分紅權(quán),但可能不享有投票權(quán)?!捌鋵?shí)在國(guó)外,很多百年企業(yè)早已經(jīng)這樣做了,國(guó)內(nèi)一些企業(yè)現(xiàn)在也是這么做的?!彼f。

          阮芳還提出,受不同文化和哲學(xué)影響,中國(guó)和西方家族企業(yè)的傳承也存在很多差異。

          她認(rèn)為西方對(duì)于是否一定要成為百年企業(yè)這件事,不像中國(guó)企業(yè)這么執(zhí)著。企業(yè)有其自身的生命周期,它可以通過二次創(chuàng)業(yè)跨越生命周期,也可以自然消亡。

          這也引發(fā)了更深層次的探討:如何定義企業(yè)的成功傳承?企業(yè)的名字、業(yè)務(wù)、精神、文化,哪些才是最值得傳承的?

          美劇《繼承之戰(zhàn)》(Succession)中,企業(yè)的傳承是一場(chǎng)全面戰(zhàn)爭(zhēng)——?jiǎng)?chuàng)始人和子女之間權(quán)力的撕扯、子女之間的爭(zhēng)斗、家族成員和職業(yè)經(jīng)理人利益訴求的割裂、企業(yè)和外部力量的角力……在企業(yè)的傳承之路上,沒有“主角光環(huán)”,少見花團(tuán)錦簇,多為鮮血腦漿。而對(duì)于早年引入國(guó)資的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來說,企業(yè)傳承是一個(gè)更復(fù)雜的問題,娃哈哈還沒有給出一個(gè)值得借鑒的答案。

          宗馥莉的請(qǐng)辭,如果屬實(shí),可以看作為娃哈哈代際傳承畫上了句號(hào),但同時(shí)也拋出了一個(gè)重要的、尚待充分討論的話題:如何在復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)中,建立現(xiàn)代的、高效的企業(yè)治理機(jī)制?這個(gè)話題,遠(yuǎn)遠(yuǎn)比企業(yè)姓什么更重要。

          財(cái)富中文網(wǎng):這一代民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)入集體交接班的時(shí)期,你觀察這一輪交接班有什么明顯的特征?遇到什么共同問題?

          阮芳:總的來看,失敗大于成功,當(dāng)然現(xiàn)在說成功也有點(diǎn)早。有幾個(gè)特征,一是之前說的,沒有很好地建章建制,二是在股權(quán)結(jié)構(gòu)問題上想得不是特別透徹,三是人才梯隊(duì)沒有建設(shè)好。

          人才培養(yǎng)方面,很多中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者只是將孩子送去國(guó)外讀書,和國(guó)外的企業(yè)相比,并沒有建立一個(gè)系統(tǒng)性的培養(yǎng)路徑。

          財(cái)富中文網(wǎng):國(guó)外的企業(yè),是如何系統(tǒng)化培養(yǎng)接班人的?能否舉個(gè)例子?

          阮芳:比如寶馬的科萬(wàn)特(Quandt)家族,孩子大學(xué)畢業(yè)后先去國(guó)有企業(yè)待一段時(shí)間,再回到自家公司,從一線做起,然后逐步做到管理層,再跟隨前輩學(xué)習(xí)一段時(shí)間,才能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

          對(duì)于法國(guó)歐尚的穆里耶家族(Mulliez)來說,系統(tǒng)地培養(yǎng)新一代家族成員的企業(yè)家精神是其傳承百年不衰的秘密。這家企業(yè)有專門的人力資源專員,來負(fù)責(zé)家族成員18歲之前的能力培訓(xùn)。培訓(xùn)通過之后,家族成員才能在顧問委員會(huì)的監(jiān)督和選舉中,加入家族聯(lián)合會(huì)這個(gè)“家族企業(yè)家學(xué)院”,成為公司股東。

          以上這些是中國(guó)初代創(chuàng)業(yè)者的問題。此外,一代中,真正有利他精神的企業(yè)家并不是特別多,企業(yè)家愿不愿意把自己的股權(quán)做一定的分散,讓更多的管理者能夠跟二代一起往前走?像任正非這樣,自己只擁有不到1%的華為股份,基本做到全民持股的企業(yè)家少之又少。

          二代接班人的問題在于,同時(shí)具有接班意愿和接班能力的比較少。

          這不只是家族企業(yè)傳承中遇到的問題,任何一家成功的企業(yè)在做類似交接班的時(shí)候,其實(shí)都會(huì)遇到這樣的挑戰(zhàn)。

          財(cái)富中文網(wǎng):中外家族企業(yè)的傳承,是否受不同文化和哲學(xué)影響,產(chǎn)生了差異?

          阮芳:中國(guó)和國(guó)外,家族傳承的理念確實(shí)不同。

          印度的一位BCG合伙人對(duì)于新興市場(chǎng)做了一些調(diào)研,他發(fā)現(xiàn)對(duì)于家族企業(yè)來說,不一定非得去糾結(jié)“富不過三代”的問題,也不用因?yàn)閷⑵髽I(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人,就覺得傳承失敗了。其實(shí)每個(gè)家族都有自己的DNA,總有一些無形的東西是可以傳承下去的。比如有些家族對(duì)于航運(yùn)特別有天賦和經(jīng)驗(yàn),有些家族的專長(zhǎng)在食品領(lǐng)域,有些家族對(duì)某個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新特別在行,等等,這個(gè)家族只需要把自己的核心能力把握住,管理的事情交給職業(yè)經(jīng)理人就可以了。

          西方有很多百年老店,但西方對(duì)于企業(yè)能不能活過百年,不像中國(guó)這么執(zhí)著。一個(gè)企業(yè)也是有自己的生命周期的,它可以跨越生命周期,當(dāng)然跨越生命周期的還是少數(shù),也可以自然消亡,或者在消亡之前,可以二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè),來獲得新生。

          中國(guó)企業(yè),或者說中國(guó)文化,對(duì)于追求“基業(yè)常青”的意愿其實(shí)還是挺強(qiáng)的,表面上是以企業(yè)的長(zhǎng)青為目標(biāo),實(shí)際上也反映出建功立業(yè)、想個(gè)人“長(zhǎng)青”的心態(tài)。

          西方的百年企業(yè)可能對(duì)于精神的傳承更加重視。比如說博世,曾經(jīng)幾個(gè)孩子要么因?yàn)橛⒛暝缡?,要么因?yàn)閭鞒械臅r(shí)候太年輕,都無法很好地接手企業(yè),因此這家企業(yè)幾十年下來,其實(shí)是由一代代的職業(yè)經(jīng)理人在照看。但博世的家族,通過投票權(quán)和分紅權(quán)的分離,不僅獲得了財(cái)務(wù)的豐厚回報(bào),也延續(xù)了企業(yè)精神的傳承,比如創(chuàng)新、精益求精、注重社會(huì)價(jià)值等等。(財(cái)富中文網(wǎng))


           
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