農夫山泉去年業績增速為何急降？

農夫山泉股價大跌，是因為去年的營收和利潤都在縮減，按照鐘睒睒的解釋，業績不好是因為“2024年公司在網絡上受到了有組織、長時間的連續抹黑和攻擊，農夫山泉在品牌形象上遭受了歷史性的考驗”。這話說的倒是也沒錯。去年農夫山泉的那場風波大家都有目共睹。只不過這場風波到底給農夫山泉帶來多少業績上的壓力這個是不好量化的。整個消費市場去年都不太好，飲料和飲用水這個領域更是卷到了天上去，難說農夫山泉去年的業績沒有這個原因。

引言

2025年3月25日，農夫山泉發布2024年財報，營收微增0.5%至428.96億元，凈利潤同比上升0.4%至121.23億元。盡管數據仍保持增長，但其增速較2023年的28.4%和42.2%呈現斷崖式下滑。次日，公司股價一度暴跌超10%，市值蒸發數百億港元。創始人鐘睒睒將業績疲軟歸因于“有組織的網絡攻擊導致品牌形象受損”。這一解釋雖部分成立，卻難以完全覆蓋背后的行業深層矛盾——從輿論危機到市場內卷，從價格戰到水源爭奪，農夫山泉的困境折射出中國快消品行業轉型期的典型陣痛。

一、輿論風暴：從“24000瓶水”到品牌信任危機

2024年2月底，一場針對農夫山泉及創始人鐘睒睒的輿論風暴席卷網絡。事件的導火索源于甘肅地震期間，農夫山泉捐贈的24000瓶飲用水被部分網民解讀為“首富的吝嗇”，進而發酵為對其公益行為的全面質疑。盡管公司隨后澄清“累計捐贈超9億元”，但公眾情緒已從公益爭議蔓延至品牌歷史糾葛：從早年與娃哈哈的“純凈水與天然水之爭”，到鐘睒睒之子國籍問題的猜測，輿論場上的“翻舊賬”讓農夫山泉陷入“道德審判”的泥潭。

這場危機的破壞力在財報中清晰可見：包裝飲用水收入同比下滑21.3%至159.52億元，市占率一度連續三個月下跌。柏文喜曾指出，“消費者對品牌的信任一旦受損，恢復成本遠高于市場推廣投入”。農夫山泉的案例印證了這一判斷——即使輿論熱度消退，消費者心智中的負面烙印仍持續侵蝕市場份額。

二、行業內卷：價格戰、水源爭奪與品類分化

鐘睒睒將業績壓力歸咎于“外部攻擊”，但財報數據背后更值得關注的是行業結構性矛盾。2024年，中國包裝水市場呈現三大趨勢：

1. 價格戰白熱化：農夫山泉推出1元綠瓶純凈水，將550ml瓶裝水批發價壓至0.6-0.7元。這一策略雖暫時穩住市占率，卻導致毛利率從59.5%降至58.1%。柏文喜分析稱，“低價策略短期內可搶占下沉市場，但長期可能引發行業利潤集體縮水”。

2. 水源地軍備競賽：農夫山泉新增黃山水源地，全國推進6個水源項目；華潤怡寶在重慶、河源等地擴建產能；區域品牌如泉陽泉、溪鳳泉加速布局。水源稀缺性本是企業護城河，但過度投資反而推高物流與固定成本，削弱盈利彈性。

3. 品類分化加劇：純凈水仍占56.1%市場份額，但礦泉水以17%增速反超。農夫山泉茶飲料收入反超包裝水（占比39% vs 37.2%），反映出消費者對健康化、功能化產品的偏好遷移，但也暴露其核心業務增長乏力。

三、戰略調整：從“水帝國”到雙引擎困局

為應對危機，農夫山泉啟動了兩大戰略轉型：

1. 產品多元化突圍

茶飲料成為新增長極，東方樹葉連續三年復合增長率超90%。然而，柏文喜警示，“過度依賴單一爆品可能重蹈怡寶依賴純凈水的覆轍”。財報顯示，功能飲料、果汁增速僅0.6%和15.6%，未能形成第二梯隊支撐。
2. 全球化與高端化嘗試

鐘睒睒提出“依托中國生物多樣性優勢進軍海外”，但農夫山泉國際化仍停留在口號階段。相比之下，百歲山通過“外國故事”塑造高端形象，依云憑借產地壁壘鞏固溢價，反襯出農夫山泉在高端市場的乏力。

四、柏文喜視角：危機管理的“得與失”

結合柏文喜對行業的多維度分析，農夫山泉的應對策略既有亮點亦有盲區：

1. 輿論應對的局限性

公司雖通過法律手段追究造謠者，并發布《社會責任報告》挽回形象，但柏文喜指出，“危機公關需兼顧速度與溫度”。農夫山泉的回應偏重事實澄清，卻未有效觸達情感共鳴，導致公眾認知停留于“辯解”而非“共情”。

2. 價格戰的長期代價

低價純凈水雖短期內提振銷量，但柏文喜警告，“價格戰可能引發行業惡性循環，最終損害所有參與者”。農夫山泉毛利率已連續兩年下滑，若無法通過創新提升溢價，或將陷入“以利潤換市場”的陷阱。

3. 水源戰略的雙刃劍

盡管水源地布局鞏固了競爭壁壘，但柏文喜認為，“重資產模式在需求波動時可能成為負擔”。農夫山泉工廠平均運輸半徑達500公里，高物流成本在銷量下滑時進一步擠壓利潤。

五、未來出路：重建信任與價值創新

基于行業趨勢與柏文喜的建議，農夫山泉需在三大層面破局：

1. 品牌信任重建

透明化溝通：定期發布ESG報告，將水源保護、碳中和進展納入披露框架。

社區化運營：通過線下體驗活動（如水源地探訪）重塑消費者情感連接。

2. 產品價值升級

技術驅動創新：開發功能性產品（如電解質水、適應特定人群的定制飲品），而非簡單擴產。

高端市場突破：借鑒依云“水源故事+藝術營銷”模式，打造超高端子品牌。

3. 供應鏈優化

區域化產能配置：縮短運輸半徑，降低物流成本對利潤的侵蝕。

數字化管理：通過AI預測需求波動，避免庫存積壓與產能浪費。

結語

農夫山泉的業績放緩，既是突發輿論危機的產物，更是行業轉型期的必然陣痛。鐘睒睒將問題歸因于“惡意攻擊”，但真正考驗企業的是如何在信任赤字與市場紅海中找到新平衡點。柏文喜的警示猶在耳畔：“企業的抗風險能力不僅取決于危機應對速度，更取決于戰略的前瞻性與生態位構建”。對農夫山泉而言，與其糾結于“誰在抹黑”，不如聚焦于“如何讓消費者再次選擇”。畢竟，在瓶裝水戰場，消費者的每一次購買，都是一次無聲的投票。