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?《建筑》雜志刊文：溫剛質(zhì)樸卓然的“大力水手”?

時間：2023-01-21 來源：本站編輯

本刊記者 /居吉榮梁杰通訊員/ 王文清

一個頭銜，體現(xiàn)的是一種能力、責(zé)任和使命。
面對褒獎，山西省第二建筑工程公司總經(jīng)理溫剛總是很淡定：“錦上添花遠(yuǎn)不如雪中送炭來得珍貴?！?/span>
他，就像山西二建門前那傲然挺立的穿天楊，堅(jiān)強(qiáng)而不張揚(yáng)。
我們審視一座城市。
如果你飛上云端俯視大地，就可以把城市看作一個建筑沙盤；如果你腳踏大地，潛入每一條古街老巷，就可以去傾聽城市根部那些細(xì)小的聲音。
我們居住在這個城市歷史根須盤根錯節(jié)的一隅。從這里我們可以窺探到那些塑造城市立體景觀的人們的業(yè)績。
這里是太原市東華門街。據(jù)史書記載，東華門一帶原為明代晉王府舊城。王府形制類乎北京紫禁城，內(nèi)有宮城齋殿，外有外城蕭墻。宮闈寵麗，冠絕諸藩。明晉王府宮城為方形土城，辟有四門，方位稱東華門、南華門、西華門、后宰門。山西省第二建筑工程公司就坐落在這里—太原市東華門街1號。
山西省第二建筑工程公司的總經(jīng)理溫剛是這里的一位“大力水手”。溫剛平凡質(zhì)樸中流露出對工作超乎常人般的熱情，兩眼漾著誠實(shí)厚道的笑意。他說話富含哲理，辦事果斷干練，具有遠(yuǎn)見卓識和超前務(wù)實(shí)的理念。
通過這位企業(yè)家，我們了解了山西省第二建筑工程公司的再造歷程。
突破方略：迎難而上不辱使命
有人說，做管理是需要一些天賦的。如果如此，那么溫剛的這種天賦便來源于一步步的努力。1985年7月，溫剛從太原工業(yè)大學(xué)（現(xiàn)太原理工大學(xué)）畢業(yè)，被分配到山西省建筑工程(集團(tuán))總公司設(shè)計院從事設(shè)計工作。由于工作出色，1993年4月他被調(diào)入山西晉建房地產(chǎn)開發(fā)公司，先后任經(jīng)理助理、副經(jīng)理。1997年他又被調(diào)任山西建工集團(tuán)總公司辦公室副主任。2000年10月，擔(dān)任山西省建工集團(tuán)總公司海外部副經(jīng)理兼以色列首席代表。2002年初回國后，他被任命為山西省建筑工程設(shè)計公司（甲級）總經(jīng)理。這些崗位的鍛煉，培養(yǎng)了各方面的出色能力，為他的管理工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2007年1月，由于在設(shè)計公司工作的突出業(yè)績，溫剛臨危受命，被山西建筑工程（集團(tuán)）總公司任命為山西省第二建筑工程公司總經(jīng)理。
溫剛接手這個企業(yè)的時候，擺在他面前的是非常嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：巨額虧空、制度虛設(shè)、士氣低迷、問題成堆，企業(yè)資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。如何解決職工的吃飯問題？一個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是必須有秩序地解決面臨的困難，在艱難困苦時期更是一種考驗(yàn)，溫剛這樣告誡自己。他上任的第一天就把大家召集到一起，發(fā)表了自己在公司的第一次感想：“從我們目前的情況看，業(yè)務(wù)是蕭條的，人心是渙散的，家底是破爛的，就象一輛破爛的馬車在行進(jìn)中陷入了泥潭。如果大家都坐在車上，怨天尤人，就會困死途中；如果下車齊心協(xié)力把馬車推出泥潭，我們就會走出困境?！币环l(fā)自肺腑的話，使大家倍受鼓舞。一席話震撼著每一位二建人的心，聲音不高，卻發(fā)自內(nèi)心，感情真摯。一種強(qiáng)烈的共鳴在二建響起，并迅速擴(kuò)展開來。大伙開始用信任的目光注視新任總經(jīng)理的一言一行。
龍城的夜，喧鬧了一天的城市此刻卻變得靜謐。除了遠(yuǎn)處隱隱傳來幾聲火車汽笛聲外，只能聽見輕風(fēng)吹動公司大門口穿天楊樹葉沙沙作響的聲音。
這是溫剛上任后的第一個夜晚，他靜靜地站在機(jī)關(guān)大院內(nèi)，望著星空凝思。
與共和國同生，伴共和國而行的二建，是一個有著悠久歷史的企業(yè)。二建人曾轉(zhuǎn)戰(zhàn)大江南北，奮戰(zhàn)黃河?xùn)|西，還遠(yuǎn)赴非洲。從太原迎澤大街望去，兩邊矗立的高樓大廈80％都是二建人所建，二建人以此為榮。但近10多年來，公司卻遇到了許多挫折和困難。二建全體職工承受著有史以來從未有過的艱難和無奈，當(dāng)時企業(yè)的各項(xiàng)工作都面臨停滯。
他的面前又一次出現(xiàn)了職工企盼富裕的面孔。當(dāng)然，在職工眼中，他是被寄予無限希望的人。公司不能再這樣繼續(xù)下去了！職工們不能再窮下去了！
怎么辦？
一定要打破舊的思路，為舊的觀念注入新的思想。很快，一個全新的概念在溫剛的腦海中明晰起來，公司要擺脫貧困，快速發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變思路，科學(xué)運(yùn)籌，實(shí)行改革。
那一年，溫剛44歲。
此后的日子，可以說是嘔心瀝血，殫精竭慮。
改革的變奏曲從他的手中彈出。一個傳奇在開始，連同他們的夢想，明天和未來，被溫剛莊嚴(yán)地書寫著。
話雖如此，可實(shí)際工作中遇到的困難和問題，還是接踵而來。面對二建沉重的包袱和根深蒂固的思維模式、行為習(xí)慣，溫剛更是在思索著二建未來發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃。重振二建輝煌，在溫剛心中，是一件需要付出全部赤誠和血汗的大事、實(shí)事、瑣事和難事。只有埋頭苦干，才能突破困境。就這樣，他逐漸打開了思路……
溫剛開始馬不停蹄地對二建進(jìn)行全面調(diào)研。在短短的14天中，他跑完了所有的部門和大部分下屬單位，迅速抓住了二建存在的主要問題。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的企業(yè)經(jīng)營模式需要徹底改變，這種改變不是換湯不換藥的改變，而是需要本質(zhì)上的改革與提升。如何改變？溫剛設(shè)計了這樣一套組合拳：
—“五年三步走”戰(zhàn)略：
一到兩年夯實(shí)基礎(chǔ)，兩到三年擺脫困境，四到五年快速發(fā)展。
—“八個突破”目標(biāo):
經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益上突破,經(jīng)營模式、結(jié)構(gòu)調(diào)整上突破,人才引進(jìn)、培養(yǎng)培育、儲備梯次結(jié)構(gòu)上突破,解決歷史遺留問題上突破,技術(shù)創(chuàng)新、科研課題、專利發(fā)明上突破,融資渠道、企業(yè)授信、資金運(yùn)作上突破,多元化經(jīng)營、轉(zhuǎn)型發(fā)展上突破,體制改革與機(jī)制創(chuàng)新上突破。
改革，負(fù)重而改，迎難而改。有了規(guī)劃藍(lán)圖，溫剛開始在公司實(shí)行較為徹底的改革，他深知公司的改革，既要注意符合改革的總體目標(biāo)要求，又要考慮到職工的承受能力；既要大膽創(chuàng)新，使改革工作健康發(fā)展，又要考慮到能夠適應(yīng)外界環(huán)境。改革給公司注入了新鮮的血液，帶來了巨大的活力。
溫剛從上任的第一天起，就認(rèn)定一個信念:企業(yè)的改革和發(fā)展一定要“以人為本”。圍繞著“富裕職工、發(fā)展企業(yè)、貢獻(xiàn)社會”的企業(yè)宗旨和“誠信、責(zé)任、嚴(yán)謹(jǐn)、奉獻(xiàn)、敬業(yè)”的企業(yè)精神，重振二建道德精神，重建二建共同價值觀，全力挖掘和打造獨(dú)具二建特色、作用于無形之中、支撐企業(yè)、健康發(fā)展的企業(yè)文化體系，并收到了好的效果，成為企業(yè)從2007年開始扭轉(zhuǎn)頹勢，取得一個個輝煌，并能夠保持強(qiáng)勁發(fā)展勢頭的根本所在。
山西二建從廢墟中站起，這只是溫剛打造企業(yè)的第一步，欲鑄造二建的輝煌，還有很長的路要走。他說，一個企業(yè)家的智慧絕不僅僅是激活一個企業(yè)，更重要的是打造一個重量級的企業(yè)。
突破元素：無情制度有情管理
溫剛有一種堅(jiān)忍而強(qiáng)勁的力量，牽引著二建崛起的夢想。人們給予重生的二建極大關(guān)注的同時，也給予溫剛極高的評價。面對企業(yè)的新成就、新業(yè)績，溫剛表現(xiàn)出的是一種淡定。
此時的他，對企業(yè)有了更多的思考。當(dāng)初臨危受命、接手即將倒閉企業(yè)的他，首先想到的是如何挽救這個負(fù)債累累的企業(yè)。但如今，他下決心要把山西二建重新打造成山西的一張王牌。他深知，企業(yè)的發(fā)展，同樣遵循逐步積累、成熟這樣一個過程。于是溫剛決定，先從管理抓起。
先進(jìn)的管理才能打造堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
循著思路，一個個方案出臺了。他開始拓展創(chuàng)新管理之路。
他認(rèn)為：“管理的‘管’是自上而下的權(quán)力作用，‘管’字由‘竹’字頭下加一個做官的‘官’構(gòu)成，意味著權(quán)力的使用需要像無數(shù)根竹子一樣，把正直、剛強(qiáng)和無私作為根本才會發(fā)生作用；‘理’是由內(nèi)而外的疏導(dǎo)效應(yīng)，理字由‘王’字旁加一個里外的‘里’構(gòu)成，就是說權(quán)力的使用一定要發(fā)自于肺腑，出自于內(nèi)心，才能理順，做到條理有序。進(jìn)一步講，竹子一節(jié)一節(jié)生長，管理也一樣，‘太直易折’，應(yīng)‘文武之道，張弛有度’?！?/span>
他把管理概括提煉為16個字：“核心是‘文化’，關(guān)鍵是‘心態(tài)’和‘認(rèn)同’，方法是‘精心、細(xì)心、恒心’，工具是‘執(zhí)行’，目標(biāo)是‘結(jié)果’?！惫芾淼淖罡呔辰缍ㄎ粸椤坝谩椭C’的手段，‘執(zhí)行’的過程，達(dá)成目標(biāo)的‘結(jié)果’?！睂?shí)踐證明，十六字管理精髓具有強(qiáng)大的生命力。
在這種管理理念的指引下，公司建立健全了崗位職責(zé)、各部門職責(zé)和工作目標(biāo)考核細(xì)則。做到了權(quán)力層層有，責(zé)任層層負(fù)，擔(dān)子眾人挑，任務(wù)大家包。彌補(bǔ)了個人管理能力的有限性，保證了一個規(guī)模龐大的公司的運(yùn)行秩序。每個職工都知道哪些應(yīng)該做，哪些不應(yīng)該做。溫剛稱之為“無情制度，有情管理”。公司發(fā)展了，會想著惦著大家，但制度是無情的，違規(guī)者將受到處罰。
為保障制度的落實(shí)執(zhí)行，提出“服務(wù)第一、要求第二；義務(wù)、責(zé)任第一，權(quán)力第二”的工作理念和“決策在現(xiàn)場落實(shí)，問題在現(xiàn)場解決，創(chuàng)新在現(xiàn)場體現(xiàn)，成效在現(xiàn)場檢驗(yàn)”的一線工作法要求。
沒有考核的管理是無效的管理，公司將考核內(nèi)容逐項(xiàng)細(xì)化量化，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任人。不僅具有較強(qiáng)的可操作性，而且實(shí)現(xiàn)了關(guān)聯(lián)工序的互動促進(jìn)，真正使工作職責(zé)成為每個職工的行為準(zhǔn)則，從每一個工作環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出愛崗敬業(yè)的理念。崗位職責(zé)和考核細(xì)則不僅使公司機(jī)制更加靈活，還在方法上鼓勵競爭；不僅大大降低了監(jiān)督成本，而且保證了公司的活力和效益。“成就企業(yè)即成就自我”。公司的職工都清楚，個人的命運(yùn)與公司的發(fā)展息息相關(guān)，公司效益好了，個人收入才會提高；公司發(fā)展了，個人的成長空間才會更大。公司的效益不會從天而降，這需要每個職工積極努力。
競爭是鏟除惰性的靈藥。公司收入分配的原則是論功行賞，人才選拔的原則是公平競爭，干部考核的原則是能者上、庸者下。在公司，時時有競爭鞭策，月月有考核督促，公司中形成了一種你追我趕、爭創(chuàng)一流的氛圍。在這種環(huán)境和氛圍下，每個人都會超常努力，只要需要，都可以全天候工作，公司整體管理水平和服務(wù)能力不斷提升。
盤活公司，必須首先盤活人。如果每個人的潛能都能發(fā)揮出來，激發(fā)出的力量將是無窮大的。溫剛清醒地認(rèn)識到這點(diǎn)，他要對得起職工，職工才能對得起公司。幾年前，當(dāng)他初到二建上任時就認(rèn)為，公司缺的不是人才，缺的是出人才的機(jī)制。溫剛告訴職工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己。他說，作為領(lǐng)導(dǎo)可以不知道下屬的短處，卻一定要知道下屬的長處。公司力爭做到公平、公正、公開，不埋沒一個人才，不讓一個服從分配的職工下崗。
新型領(lǐng)導(dǎo)者是把工作授權(quán)給別人去做的人，能把下屬培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者的人，是把領(lǐng)導(dǎo)者變成變革者的人。他認(rèn)為，企業(yè)的一切問題都是領(lǐng)導(dǎo)者的問題，領(lǐng)導(dǎo)比的是思想、境界、高度和遠(yuǎn)見。為此，他特別強(qiáng)調(diào)各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。他始終把批評、自省、尊重作為對全體干部的最基本要求，大力開展批評與自我批評、自我反省、尊重別人的學(xué)習(xí)和教育。他在公司大會上多次提出領(lǐng)導(dǎo)班子成員要改變自己，突破自己，重塑自我。他倡導(dǎo)各單位主要領(lǐng)導(dǎo)不要滿足于只會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，要爭當(dāng)領(lǐng)袖。所謂領(lǐng)袖式的人，是這樣一種人：無論是否有職務(wù)，是否有權(quán)力，是否有跟隨，他都是一個信念堅(jiān)定，意志堅(jiān)強(qiáng)的人；他能換位思考，想他人之所想，急他人之所急；他愛憎分明，知恩圖報，誠實(shí)守信；他無論身處何境，都能卓爾不凡，自強(qiáng)不息；他不管遇到什么問題和困難，都能義無反顧，敢于擔(dān)當(dāng)，勇于奉獻(xiàn)。
眼下，山西二建在管理上的成功就是形成了一種現(xiàn)代化管理、企業(yè)化經(jīng)營、全程化服務(wù)的管理機(jī)制。回首2007年，他一到公司就打定主意，實(shí)行最簡單的措施—制訂制度，照章辦事，堅(jiān)持到底。溫剛在管理上主要做到了“抓反復(fù)，反復(fù)抓，抓重復(fù)，抓提高”。將“真心的為人，誠信的經(jīng)營，人性的管理”作為立身、立企的信條，體現(xiàn)了他中國傳統(tǒng)儒商的思維方式。他認(rèn)為，反復(fù)發(fā)生的現(xiàn)象，其根源在于基礎(chǔ)管理工作薄弱，工作標(biāo)準(zhǔn)意識淡薄，已有的管理制度失去制約作用。
解決這個問題的其中一環(huán)就是造就一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍。溫剛認(rèn)為，對于今天這個時代的領(lǐng)導(dǎo)干部來說，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，抓好人才的培養(yǎng)是最不可少的。為此，他提出要下大力氣提拔、重用70后、80后青年骨干，為他們成長提供更好、更快的平臺，把這些充滿朝氣、活力、富有激情和創(chuàng)造力的年輕人推向重要崗位。
提倡以“大境界、大氣量、大格局”的理念實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。不斷加大人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度，不惜一切代價培養(yǎng)人才，注重理論與實(shí)踐的統(tǒng)一、技能與實(shí)踐的統(tǒng)一、眼前與長遠(yuǎn)的統(tǒng)一，通過自學(xué)與進(jìn)修相結(jié)合、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與在職培訓(xùn)相結(jié)合、普及提高與重點(diǎn)培養(yǎng)相結(jié)合等方式，投入巨大成本，實(shí)現(xiàn)個體成長與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。
俗話說“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。在工作中，溫剛推行“日事日畢，日清日高”的管理模式，提出管理風(fēng)格是：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、新。職工做好一天的工作不難，而每天都做得好，就是一件難事。公司通過“日日清”管理，持之以恒地做好了每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)了天天好的理想目標(biāo)。溫剛認(rèn)為，一個單位的一把手就是要管大局，抓大事、出主意，用人才。管理問題的根源就在領(lǐng)導(dǎo)身上?！氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之人”，終端的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題，看不出問題是最大的問題。在崗位管理上，溫剛一直堅(jiān)持崗位設(shè)置與工作需要相一致，崗位職責(zé)與職務(wù)條件相一致，崗位報酬與目標(biāo)考核相一致的方針。他提出建立新型管理模式。
過去山西二建實(shí)行的是直線式的“火車頭”管理模式，公司的領(lǐng)導(dǎo)就是“火車頭”。他的一舉一動將影響到下面每一個“車廂”的前進(jìn)方向和輕重緩急，如果“火車頭”決策失誤，將會導(dǎo)致整列“火車”停滯不前。因此，企業(yè)的發(fā)展已迫使管理者必須在管理機(jī)制上有所突破和創(chuàng)新，“旗艦式”管理也就應(yīng)運(yùn)而生。
所謂“旗艦式”管理，即分公司制管理模式。每個單獨(dú)的項(xiàng)目就是一艘軍艦，每艘軍艦都有自己的方向，上面有其獨(dú)立的艦長，而整個艦隊(duì)的總指揮就游弋于各船艦之間。集團(tuán)化的分公司管理模式，帶給企業(yè)的除了可以加大發(fā)展步伐外，還進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的整體競爭力。目前，公司下屬的分公司48個，市場年開發(fā)能力過億元的分公司已達(dá)18個。分公司或體現(xiàn)地域的競爭優(yōu)勢，或體現(xiàn)專業(yè)的競爭優(yōu)勢，市場定位和趨向性十分明確。
從某種意義上說，溫剛用他特有的親和力和管理智慧成就了山西二建的新輝煌。如今他的管理理念在企業(yè)最細(xì)微處得到更充分的體現(xiàn)與融合。
突破目標(biāo)：無限追求做強(qiáng)做優(yōu)
每年底，溫剛都要算一筆賬，看看企業(yè)總收入增加了沒有？增加了，說明企業(yè)在不斷發(fā)展；看看固定資產(chǎn)增加了沒有？增加了，說明國有資產(chǎn)在不斷增值；看看職工收入增加了沒有？增加了，說明企業(yè)富裕了，廣大職工享受到了改革改制的成果。
山西二建的發(fā)展軌跡給人留下了許多思考的空間，尤其是溫剛以持久的目標(biāo)規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦地追求，在一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)：
從2007年至今，他帶領(lǐng)公司職工積極尋求適合公司發(fā)展的出路，狠抓項(xiàng)目精細(xì)化管理，努力開拓市場。公司的整體工作呈現(xiàn)出了健康向上的發(fā)展勢頭，市場開發(fā)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營扭虧為盈。
溫剛在接受采訪時強(qiáng)調(diào)，我們不要拿數(shù)字和以前比，這樣會比出傲氣，應(yīng)該和同行比，這樣才能比出干勁，比出壓力，比出使命。正是有了這種念頭、這種思想的支配，山西二建一直在自我揚(yáng)鞭，不斷前行。
2010年，公司取得了有史以來最好的經(jīng)營業(yè)績。全年總產(chǎn)值18.7億元，竣工面積73萬平方米，實(shí)現(xiàn)利潤857.04 萬元。在崗職工人均收入增長21.62%，獲汾水杯1項(xiàng)、太行杯2項(xiàng)、廣廈獎１項(xiàng)、省優(yōu)工程1項(xiàng)、地市優(yōu)工程3項(xiàng)，國家安全文明標(biāo)準(zhǔn)化工地1項(xiàng)、省安全文明標(biāo)準(zhǔn)化工地3項(xiàng)、市安全文明標(biāo)準(zhǔn)化工地4項(xiàng)，省級工法5項(xiàng)、山西省建筑業(yè)新技術(shù)應(yīng)用示范工程1項(xiàng)、全國工程建設(shè)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組2項(xiàng)、山西省優(yōu)秀質(zhì)量管理小組2項(xiàng)、山西省工程建設(shè)施工企業(yè)優(yōu)秀QC小組6項(xiàng)，取得了前所未有的成績。獲得全國守合同重信用企業(yè)、全國建筑業(yè)AAA級信用企業(yè)、全國優(yōu)秀施工企業(yè)、山西省優(yōu)秀建筑企業(yè)、山西省用戶滿意建筑施工企業(yè)、山西省安全生產(chǎn)先進(jìn)單位、山西省工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)等諸多榮譽(yù)稱號的山西二建目前又面臨著新的考驗(yàn)，改革迫在眉睫，轉(zhuǎn)型升級事關(guān)大局。
2011年，山西二建圍繞房地產(chǎn)開發(fā)和建筑總承包施工兩大主業(yè)，進(jìn)一步將市場開發(fā)、項(xiàng)目綜合管理、人力資源管理、技術(shù)質(zhì)量管理、財務(wù)資金管理“五條主線”推向深入。強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理這一重點(diǎn)，強(qiáng)化以“文化”為核心、以“心態(tài)”和“認(rèn)同”為關(guān)鍵、以“精心、細(xì)心、恒心”為方法、以“執(zhí)行”為工具、以“結(jié)果”為目標(biāo)的管理指導(dǎo)思想，提升運(yùn)行質(zhì)量和管理服務(wù)，鞏固考核機(jī)制和發(fā)展勢頭，切實(shí)保障職工利益，有望實(shí)現(xiàn)“十二五”開門紅。
溫剛常說：“二建是一座多腳支撐的大樓，對國有企業(yè)來說，多元化是一種尋求三角支撐結(jié)構(gòu)的嘗試。二建在市場經(jīng)濟(jì)時期能搏擊商海，也正是多元化經(jīng)營成功的結(jié)果。我把企業(yè)當(dāng)作自己終身的事業(yè)，我的目標(biāo)是在自己涉足的行業(yè)創(chuàng)立品牌。同時要搶抓機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，讓企業(yè)達(dá)到一個新境界?！彼闹幸岩?guī)劃出一張嶄新藍(lán)圖，企業(yè)改制，特級圓夢……一切都在有條不紊地進(jìn)行著。
“為更多的人做更多的事?！边@是溫剛自己的人生定位。他常說：“人的價值不在于從別人那里得到什么，而是自己究竟可以給別人什么?！?/span>
在山西二建，人們都說企業(yè)之所以成功地走出困境，是因?yàn)橛辛藴貏?。而溫剛卻認(rèn)為，一兩個企業(yè)家創(chuàng)造不了歷史，是山西二建的全體職工共同推動了企業(yè)的發(fā)展，他們才是真正的英雄。